本文摘要：10月10日下午，华为轮值CEO郭平在《经济学人》创意峰会上做到了找寻永久的汗血宝马讲话。 郭平认为，如果把创意产品比作汗血宝马，没适合的管理机制，创意是不可持续的。而华为公司通过创建利益共享机制，通过坚决全球创意平台和中国低成本构建能力的融合，通过大大自学、改良，对标业界最佳实践中，彰显了创意的机制性确保，华为不是有时候能发售有竞争力产品的公司，而是可制度性地发售有竞争力产品和服务的公司。

10月10日下午，华为轮值CEO郭平在《经济学人》创意峰会上做到了找寻永久的汗血宝马讲话。　　郭平认为，如果把创意产品比作汗血宝马，没适合的管理机制，创意是不可持续的。而华为公司通过创建利益共享机制，通过坚决全球创意平台和中国低成本构建能力的融合，通过大大自学、改良，对标业界最佳实践中，彰显了创意的机制性确保，华为不是有时候能发售有竞争力产品的公司，而是可制度性地发售有竞争力产品和服务的公司。

　　以下为郭平讲话全文：　　在中国古代的文化传统里，汗血宝马代表着勇气和力量，蕴含着人们的理想和幻想。两千多年前，西汉皇帝就特地铸了金马，遣为首使者千里使臣去引入汗血宝马，最后，只好通过战争手段夺来的1000多匹宝马在中原却以绝种收场。没创建原始的谱系管理制度，是汗血宝马发育、消失的原因。　　如果把创意产品比作汗血宝马，没适合的管理机制，创意是不可持续的。

今天我想要以华为自身为事例，就从机制和理念两方面来谈一谈创意，即如何建构孕育出汗血宝马的环境。　　一、首先我想要谈谈创意的机制。　　今天，美国，尤其是硅谷，依然是全球范围内创意的领袖。

随机应变、崇尚对外开放和勇于冒险的文化，具备征选杰出创新并付诸实践的优势，并更有全球英才来构建梦想的机制仍然是华为故意自学和创建机制的榜样。　　1、创建利益共享机制，让创意团队共享顺利的浆果，使企业充满活力。　　华为从一个1987年底两万一千人民币登记的公司，需要发展到今天，全世界三分之一的人口用于华为的产品和服务展开连接起来，今年上半年的收益有219亿美金，顺利的原因之一是早年输掉价格过低，使得我们只要小量就可以盈亏均衡，盈利再行投放，在通信全球市场大发展的时期有了很快做到大的机会，为全世界电信网络的普及用于作出卓越贡献。因此华为不自私，对外执着合理的利益，将自己的创意成果与客户、供应商共享，做到大做到鉴产业的基础；对内通过员工持股计划与职员共享公司茁壮的红利，充份唤起企业的活力。

所以，华为成就的不是一个首富，而是可谓了一大批有执着、有精神的公司合伙人。共享，是持续创意的制度基础。　　2、坚决全球创意平台和中国低成本构建能力的融合。

在全球较为优势下资源最佳配备，全球一起做到创意。　　华为在全球部署16个研究所，综合全球能力地图，创意为我所用；华为有俄罗斯员工做到算法，法国员工研究美学/色彩，日本员工研究材料应用于华为创建了强劲的自学发展能力，每年过万名新的学生转化成为合格的工程师。我们有最杰出的人做到创新、最杰出的人做到工程构建、最杰出的人做到生产我们的目标是通过创新能力的合理配置，构建华为产品和服务拟合的市场竞争力。

　　3、大大自学、改良，对标业界最佳实践中。　　ICT行业是一个变化十分较慢的行业，近年来，我们花上了近10亿美金的顾问费用，向全球的顶级顾问公司自学最佳实践中，改良完备机制，正在已完成从fastfollower到ICT领导者、客户问计对象的改变：　　创意，特别是在是政治宣传式创意，国家必须建构的是环境，企业要建构的是机制。　　在华为，有了上面提及这几方面的希望，创意就有了机制上的确保：华为不是有时候能发售有竞争力产品的公司，而是可制度性地发售有竞争力产品和服务的公司。

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